一位外贸小企业主的自述:运费已成为不可承受之重

一位外贸小企业主的自述:运费已成为不可承受之重
一位外贸小企业主的自述:运费已成为不可承受之重
  原标题:一位外贸小企业主的自述:2月愁复产,3月愁物流,运费已成为不可承受之重
  按照平时的情况,空运运费一般占到他们货值的20%到30%,涨回全价后,运费成为了不可承受之重。...
  1月17号,刘海洋(化名)发了条朋友圈:出完这批货就放假了,希望明年会更好!
  那一天是农历腊月二十三,几天之后,新冠肺炎疫情爆发,迅速波及全国。刘海洋是深圳一家光纤通信设备的小企业主,2011年成立了公司,主要做光纤通讯产品的研发设计,产品生产外包给深圳本地的工厂,再出口到美国,去年一年的出口额大概为200万美元。
  一场让人措手不及的疫情,让他的公司1-2月毛利下降到了只有去年同期的15%左右。“明年会更好”的期待,至少在一季度已经落空。
  2月中旬的时候,因为积压了不少订单,企业又迟迟未能复工,刘海洋表示“急疯了”。好在国内疫情逐渐好转,进入3月,合作工厂恢复了30%-40%的生产能力,目前全部复工复产。
  “我们手上现在做的订单主要是3月中上旬下的,产能还是有些紧张,工人不够,每年都这样,年后会有一批工人流失。”3月30日,刘海洋表示。
  但总体情况在好转,生产在逐渐赶上,新的订单也在恢复,刘海洋预计,一季度整体算下来,毛利能恢复到去年同期的40%。
  然而,作为一家出口导向的企业,疫情在海外的蔓延,又在给他增加新的不确定性。
  无法负担的运费
  刘海洋的客户主要来自美国东岸。美国约翰斯·霍普金斯大学实时数据显示,全美新冠肺炎确诊感染病例已经超过14万例。
  上个星期,刘海洋还在朋友圈里说,这段时间给国外客户发货,都会顺便放一些口罩。在这个地球村里,要互相帮助,雪中送炭而不是落井下石。
  但几天后,口罩也难以送出去了,物流成为了他最大的难题。
  他们的货很多是走空运或者三大国际快递。但现在很多客运和货运航空公司的航班被取消,货物涌向三大国际快递公司。其中一家快递公司的邮件信息显示,“随着中国大部分地区逐步复工复产,对中国出口运力的需求也快速增长,我们不得不采取舱位控制的措施。”
  刘海洋说,“我们跟快递公司都是按年签订长期协议,协议价一般比公开价低很多。大货一般走经济型的,价格低一些,时效也相对慢一些。但上周他们突然说大货不接经济型的,只接Priority(优先型),价格高很多,过了几天又说大货Priority也不接了,只接全价的。”
  按照平时的情况,空运运费一般占到他们货值的20%到30%,涨回全价后,运费成为了不可承受之重。
  目前,已经生产好的货物积压在刘海洋的合作工厂里,好在仓储成本暂时几乎可以忽略不计。但如果迟迟不运出去,刘海洋担心的,是客户的付款问题。
  “物流费用是由客户到付的,我们现在还在跟客户协调,客户也没有什么好方法,只能先等一等。”刘海洋说。
  他向海运的货代打听情况,得知海运暂时所受影响并不太大,但一般情况下,海运到美国需要大约40天的时间,海运货物一般是客户用作库存的,空运的则是急单,3到7天就到了。
  关于供应链的思考
  对于做国际生意的刘海洋而言,这并非他近两年来唯一遇到的问题。
  因为中美贸易战的影响,刘海洋出口的光纤通讯产品,被列入了首批“美国对中国价值500亿美元的输美产品征收25%的关税”清单。刘海洋的美国客户曾向他们提出,希望把生产线转移到越南,以避免贸易战的影响。
  但在刘海洋看来,这基本不太可行。他对中国的几大优势有信心:一是产业配套完善,方圆几十公里的范围之内,所有的生产配件都可以找齐;二是产品质量好,并且价格不算高,有性价比优势;三是物流快,去美国的货一般走空运或者快递,很快就能运抵美国。
  “越南没有产业链。原材料供应就跟不上。听说有同行在越南开厂的,原材料管理人员都要从中国过去。”刘海洋说。
  一场突发的疫情,有些改变了刘海洋的看法。3月初的时候,他向21世纪经济报道记者表示,短期看来,疫情的影响可控,但长期就怕客户对中国的供应链的可靠性产生怀疑,另辟蹊径。
  这不只是他一个人的担心,并且,随着疫情在世界范围内蔓延,这种担心也不再只是面向某一个特定的经济体。
  中国(深圳)综合开发研究院智库研究与信息部部长郑宇劼向21世纪经济报道记者表示,疫情暴露出看似强大的全球供应链脆弱的一面,未来的不确定性风险会更加纳入产能布局考量,包括发达国家会考虑布局本土产能以对冲风险,在不确定性下,分散布局、保持一定的弹性是最优决策。
  曾任美国对外关系委员会全球卫生高级研究员的劳里·加勒特(Laurie Garrett)有着类似的观点,她认为,全球化使得企业能够在全球范围内组织生产,并及时地将产品投入市场,从而降低了仓储成本。库存若搁置超过几天,便会被认为是市场失灵。新冠病毒证明,病原体不仅会感染人类,而且能够破坏整个实时生产系统。在这种影响下,全球资本主义可能会进入一个戏剧性的新阶段:为了免于未来遭受破坏,供应链会更加靠近国内且充斥着剩余。这可能会降低企业的短期利润,但也会使得整个系统更具弹性。
  刘海洋向21世纪经济报道记者表示,“我个人觉得这是必然的。”
  这是否会在未来影响他的出口生意?刘海洋仍然有他乐观的一面,“这个过程应该不是一蹴而就的。” MCN整合营销

香港迪士尼2019财政年度净亏损达1.05亿港元 已连续五年亏损

香港迪士尼2019财政年度净亏损达1.05亿港元 已连续五年亏损
香港迪士尼2019财政年度净亏损达1.05亿港元
  原标题:香港迪士尼2019财政年度净亏损达1.05亿港元
  新华社香港3月16日电(记者朱宇轩)香港迪士尼乐园度假区(以下简称“香港迪士尼”)16日表示,截至去年9月底,香港迪士尼2019年财政年度净亏损约1.05亿港元,跟2018年度净亏损5400万港元相比,净亏损大幅上升94%。

  香港迪士尼当日下午举行线上新闻发布会,并公布业绩报告。报告显示,2018年10月至2019年9月期间,香港迪士尼收入维持60亿港元,跟2018年财政年度收入持平。2019年财政年度前9个月,即2018年10月至2019年6月,香港迪士尼业绩表现强劲,收入同比上升11%,入场人次上升5%,酒店入住率增加8个百分点。
  香港迪士尼行政总裁杨善妮表示,去年下半年的香港社会事件重挫本地旅游业,影响香港迪士尼去年7月至9月的业绩,从而导致乐园全年未扣除利息、税项、折旧及摊销前的盈利下跌17%至11亿港元,净亏损1.05亿港元。
  据介绍,在2019财政年度期间,香港迪士尼全年入场人次同比下跌4%至650万。香港本地游客入场人次占总体41%,内地占33%,国际市场占26%。杨善妮表示,入场游客中,来自日本、韩国、泰国等地的游客人次实现两位数增长。
  受新冠肺炎疫情影响,香港迪士尼于1月底暂时关闭。杨善妮表示,园方对业务运营信心十足,但社会事件叠加新冠肺炎疫情,对乐园运营影响深远,未来挑战重重。
  杨善妮表示,香港迪士尼在2020年将继续推行扩展计划,推出全新主题园区和多个游乐项目,以期吸引游客。
  香港迪士尼2005年开业,自2015年起,已连续五年亏损。MCN整合营销

人物:UPS董事会任命凯萝·多梅(Carol Tomé)为UPS首席执行官(CEO)

UPS董事会任命凯萝·多梅(Carol Tomé)为UPS首席执行官(CEO)

UPS董事会宣布任命凯萝·多梅(Carol Tomé)为新任UPS首席执行官(CEO),自6月1日起生效。凯萝·多梅将成为UPS公司113年历史上的第12位首席执行官,也是首位女性首席执行官。凯萝·多梅今年63岁,是美国怀俄明州人,拥有怀俄明大学的传播学学士学位和丹佛大学的金融硕士学位。
自2003年以来,她一直担任UPS董事会成员,并担任审计委员会主席。她曾任美国家得宝公司(The Home Depot)执行副总裁兼首席财务官。该公司是美国最大的家居建材用品零售企业,拥有2300家连锁商店和40万名员工,她之前负责该公司的战略、财务和业务发展。在家得宝公司担任首席财务官的18年里,她成功实现了450%的公司股东价值增长。

凯萝·多梅(Carol Tomé) 来源:UPS
现任主席兼首席执行官大卫·艾博尼(David Abney)将继续任职至6月1日,在此之后他将担任董事会执行主席一职,并将于9月30日从UPS董事会退休。

大卫·艾博尼(David Abney) 来源:UPS

UPS方面称,为确保管理层平稳交接以及旺季业务的高效运营,艾博尼将继续担任特别顾问至2020年底,之后他将正式退休,结束其在UPS长达46年的任职生涯。另外,自9月30日起,现UPS首席独立董事威廉·约翰逊(William Johnson)将担任非执行主席一职。
威廉·约翰逊说:“经过对公司内部和外部候选人的严格甄选,凯萝是我们做出的明智选择。凯萝是美国总部中最受尊敬和最有才华的领导者之一,她在推动全球组织发展、最大化股东价值、培养人才以及成功执行战略重点等方面拥有十分傲人的成绩。作为UPS董事会成员及审计委员会主席,凯萝对UPS的业务、战略和员工有深入的了解,是在公司转型关键时期领导公司的合适人选。”
凯萝·多梅说:“我非常期待与才华横溢的管理团队以及495000名UPS员工携手推动公司的进一步发展,为我们的客户和股东提供优质服务。UPS在大卫的领导下实现了非凡的变革,我将接过他手中的接力棒并延续他的成功。UPS丰富多元的企业文化和坚守价值观的承诺将引领我们继续走在行业最前沿,并在公司坚实的基础上再创佳绩。”
威廉·约翰逊还说:“我们祝贺大卫在UPS创造的杰出事业。他实施的大胆举措让UPS屹立于运输行业最前沿,他对公司全球网络及人员的战略定位,使公司能够充分抓住新兴趋势下的机遇,更好地步入未来。”
大卫·艾博尼说:“在UPS的工作经历是我毕生荣誉,是UPS让我的梦想得以实现。我很荣幸能与公司的各位同仁精诚合作,共同为这家伟大公司的下一个百年兴业打下基础,为此我深感自豪。我对UPS管理团队及其未来执行公司战略的能力充满信心。此时正是我传递接力棒的最佳时机。我衷心为凯萝感到高兴,并且确信她是领导公司的最佳人选。作为战略领导者,她理解UPS的文化和价值观,并秉承客户至上的服务理念。”
大卫·艾博尼自2007年起担任UPS首席运营官,负责物流、可持续发展、工程以及运输网络的各方面工作。在出任首席运营官之前,他曾担任UPS国际业务部总裁,制定实施了多项提升公司全球物流能力的战略性举措。在其UPS职业生涯中,他还参与了多项全球性收购,包括Coyote、Marken、Fritz Companies、Sonic Air、Stolica、Lynx Express和中国外运(Sino-Trans)。
大卫·艾博尼于2014年出任UPS首席执行官,并于2016年担任董事长。在他的领导下,UPS成功实现了一系列变革与发展:收入增长27%,调整后净收入增长近50%,调整后每股收益增长近60%;通过股息和股票回购的方式向股东返还逾290亿美元;启动实施长期转型计划,确定了公司的战略发展重点,并于2019年在美国市场显著提高经营杠杆;显著提升UPS全球网络能力,使2019年旺季平均每天可递送3200多万份包裹;创建无人机配送业务子公司UPS Flight Forward,并成为首批获得美国联邦航空管理局(FAA)完全认证的无人机运营商;调整了董事会及管理团队的构成,提升公司管理层的多样性。
UPS(纽约证券交易所代码:UPS)是全球领先的物流企业,提供包裹和货物运输、国际贸易便利化、先进技术部署等多种旨在提高全球业务管理效率的解决方案。UPS的总部设在美国亚特兰大,其业务网点遍布全球220多个国家和地区。美国投资市场研究

万科与成都高投成立合资公司,在成都探索“物业城市”治理模式

万科与成都高投成立合资公司,在成都探索“物业城市”治理模式

乐居财经讯 王泽红 3月12日,企查查显示,万科物业发展股份有限公司新增对外投资企业,通过400万元认缴金额,持股成都高投城市资源经营有限公司40%股权。
据乐居财经了解,3月9日,成都高投城市资源经营有限公司成立,法定代表人为万科物业成都公司成南片区总经理徐伦均,注册资本1000万元,经营范围包括各类工程建设活动、城市生活垃圾经营性服务、城乡市容管理、城市绿化管理等。
企查查显示,成都高投城市资源经营有限公司有三大股东出资,分别是万科物业发展股份有限公司、成都高投资产经营管理有限公司和成都高新区社事投资发展有限公司。后两者都由成都高新投资集团有限公司百分百持股,成都高投也是上市公司高新发展的控股股东。

其实,万科与成都高投共同成立合资公司,早有先兆。早在2019年12月20日,成都高新技术产业开发区管理委员会就与万科物业发展股份有限公司在成都签署《战略合作协议》,将共同探索成都“物业城市”治理模式。
根据协议,双方拟在城市新区市政环卫、园林绿化、市容秩序、市政道路及交通设施和城市综合服务等城市管理业务方面共同开展合作,创新城市管理模式,提升高新区城市治理水平,建设现代化、智慧化城区。
万科物业是万科企业股份有限公司下属控股子公司,自2018年5月24日万科物业在珠海横琴打造国内首个“物业城市”治理模式以来,该模式已在雄安、广州、青岛等城市相继落地。此次与成都高投共设城市资源经营公司,是其“物业城市”治理模式在成都的进一步落地。A股吧

为什么国产口罩比不过“美国制造”?百年基业、千亿市值!3M和霍尼韦尔凭什么?

为什么国产口罩比不过“美国制造”?百年基业、千亿市值!3M和霍尼韦尔凭什么?

来源:新财富

  中国不仅缺口罩,还缺品牌。3M、霍尼韦尔仍是口罩届中更被信任的品牌,而它们,都是美国制造。国内口罩销量前十品牌中,国外品牌占据了六成,国内仅有绿盾、稳健医疗、阳普、朝美上榜。
  不同于国内口罩品牌多出自专业医疗集团,3M和霍尼韦尔则是百年基业、市值超过千亿美元的工业巨头。每天,世界上有50%的人直接或间接地接触到3M的产品,3M口罩在中国大红大火,但其销售额恐怕还占不到3M全球总营收的2%,口罩所在的消费业务更是3M五大板块业务中收入占比、利润率中最低的。
  两家将多元化做到了极致的百年企业,或许能给国内企业一些启发:在集团层面,需要与时俱进,通过并购、出售等方式革新产品线,保持业务组合顺应时代需求,同时,在业务层面,则需要通过研发,牢牢抓住核心科技,形成源源不断的创和沙钢股份2018年的净利润率分别为11.29%、15.42%;但这两家企业的盈利能力并不稳定,波动较大。而中国最大的棉纺织生产商——魏桥纺织(02698.HK)的盈利能力稍逊一筹,净利润率从2017年的11%降到了2018年的3.9%(表6)。
  
  3M的业务主要分为5个板块,各业务条线相对均衡,工业制造业在主营中占比最高,为35%;口罩所在的消费品部门的营收占比虽然最小,但也达到了14%(图1)。
  图1:2018年3M主营构成
  
  数据来源:Wind、公司年报
  工业是3M 起家的产品线。2018年,工业依旧在其总净利润占比中最大,达 29.15%。电子及能源的利润占比仅次于工业,达到21.89%。安全和图形及医疗保健相关业务的利润分别占据18.32%和19.16%。消费品部门贡献的利润最少,不到11%(图2)。
  图2:2018年3M公司各业务板块利润占比对比
  
  数据来源:公司年报、新财富整理
  从利润率来看,电子及能源和保健相关表现出色。2018年年报显示,3M 公司平均营业利润率为27.28%。电子及能源板块达到了37.6%,而保健相关板块的营业利润率达到29.9%,且对公司总利润的贡献仅次于最庞大的工业产品线(图3)。
  图3:2018年3M公司各业务板块利润率对比
  
  数据来源:公司年报、新财富整理
  3M目前增长最快的业务属于安全和图形,2018年其营收同比增长9.5%。而口罩所在的消费品业务,2018年的营收同比增长仅为1.4%。不仅不是增长最快的,消费品部门还是3M业务条线中最不赚钱的,电子及能源的利润率接近其1.7倍。
  不妨做个极端的假设。即使3M的口罩目前在中国实现了垄断,打败所有竞争对手,彻底打击盗版假货,并且扩张生产力,来满足中国14亿人口的N95口罩市场,那么这会为3M公司带来多少收益呢?
  3M的2018年年报显示,口罩所在的消费品部门贡献的收入只有14%,也是就是不到1/5;而消费品的整体收入又是由美国、亚太、EMEA和拉美/加拿大4个大区组成,中国所在的亚太地区仅占30%(表7)。所以,假设中国占亚太的1/3,粗略估算3M中国的消费品收入占不到3M整体收入的2%(30.9%1/314%=1.4%)。
  
  03
  霍尼韦尔不涨价、严惩经销商,底气何在?千亿巨头示范良心企业
  在本次疫情中的中国口罩市场,同样表现出色亮眼的还有美国另一工业巨头霍尼韦尔。如果说3M在2013年的中国雾霾战中“一战成名”,在中国群众心中种下了“买口罩认准3M”的锚,那这次肺炎疫情中同样大放光彩的霍尼韦尔或表示不服。
  霍尼韦尔先是和3M同时表示春节不停产,并且扩大产能来供应口罩;近日又发出了供货声明,称其在新冠病毒流行期间供应的KN95口罩绝不涨价,同时坚决杜绝经销商私自涨价的行为,一经发现,立刻严惩。此外,霍尼韦尔还宣布捐赠100万美元物资驰援武汉,并将库存中仅剩的50万个KN95口罩全部运往武汉。这样一波操作后,霍尼韦尔的品牌国民好感度已经完全不输给3M,不少网友在评论中大呼“良心企业”。
  霍尼韦尔有底气不涨价,还敢跟下游经销商撕破脸,是因为它和3M一样,是同样有着百年历史的千亿巨头,它的成长和发家也颇具传奇色彩。MCN整合营销
  霍尼韦尔的历史可以追溯到1885年。一个名为艾伯特?布兹 (Albert Butz) 的发明家获得了熔炉调节器和报警器的专利,并在美国明尼阿波利斯成立了布兹电子温度调节器公司。之后,他成功研制出一种“ 风门挡板”的精巧装置,可以帮助室内温度自动调节。
  1893年,布兹的专利和企业被联合温度控制公司 (Consolidated Temperature Controlling Co. Incorporated)收购,后者也更名为电子热控制公司(Electric Heat Regulator Co ,简称“EHR”)。
  1906年,年轻的工程师马克? 霍尼韦尔创立了霍尼韦尔特种加热器公司 (Honeywell Heating Specialty Co, incorporated),专营热水器。
  到 1912 年,EHR扩大了产品生产线,并更名为明尼阿波利斯热调节器公司 (Minneapolis Heat Regulator Company ,MHR)。1927年,MHR公司和霍尼韦尔热技术公司合并,形成了Minneapolis-霍尼韦尔控制公司,成为最大的高质量原子钟制造商,随后实现了控制器领域中的几项收购,其中值得一提的是工业控制器和指示器领域的全球领导者布朗仪器公司 (Brown Instrument Co.) ,它是高温计的发明者。
  1963年公司正式更名为霍尼韦尔国际公司,6年后,美国宇航员尼尔·阿姆斯特朗(Neil Armstrong)和巴兹·奥尔德林(Buzz Aldrin)登上月球,所使用的就是霍尼韦尔的仪器仪表。至此,才是如今霍尼韦尔的前身。
  值得一提的是,自1986年收购了Sperry航空航天公司,霍尼韦尔在航空航天工业的地位显著地提高,迅速成为了世界最具影响力的航空电子设备综合制造商,为美国陆军、海军、宇航及民用工业等提供自动化与控制系统及服务。
  成功的工业巨头连瓶颈都是相似的。如今的霍尼韦尔市值已达1256亿美元,年营收体量超400亿美元,在多元化格局逐渐稳定的情况下,整体很难有大的波动。2015-2018年,霍尼韦尔营收从385亿美元增至418.02亿美元,4年间涨幅仅为8.34%,净利润则从47.68亿美元增至67.65亿美元,涨幅达到了41.88%(表8)。
  
  如今,霍尼韦尔一边剥离低利润的非主营业务,另一边与时俱进地继续通过并购来扩展优化业务。比如,随着涡轮增压市场日渐饱和,进入价格战阶段,2018年6月,霍尼韦尔宣布剥离旗下的非核心业务——涡轮增压系统,正式退出低利润附加值的汽车零部件行业。而同年10月,霍尼韦尔以4.25亿欧元并购领先的仓储自动化解决方案提供商Transnorm,以迎合电子商务发展的趋势。EB5创业投资
  可以发现,小小“口罩”背后的3M和霍尼韦尔都是美国工业巨头,业务的侧重也不同,而促使它们在中国口罩市场中产生交集的一大原因就是,两家公司都将多元化做到了极致(图4)。
  图4:2018年霍尼韦尔主营构成
  
  数据来源:Wind
  同3M相似,霍尼韦尔4大业务板块的营收占比非常均衡。第一大主营业务航空航天占比最多,但也只有37%左右;安全和生产解决方案的营收占比最少,但仍然达到15%;家庭和建筑技术、性能材料技术的占比分别为22%和26%。
  04
  3M&;霍尼韦尔:多元而极致的秘密
  显然,做做防雾霾口罩和医用N95口罩,不论从技术还是渠道上,对3M和霍尼韦尔而言都是“牛刀小试”。那么,何以这两家工业巨头能把多元化业务做得如此成功?
  没有边界的创新:每年拿30%的净利润来做研发
  研发能力强,或者说强悍的创新能力,其实是3M和霍尼韦尔最重要的增长因子。
  以3M为例。3M以胶带技术在二战中发家,而二战刺激了其粘合剂技术的进一步创新。美国政府为了战争需求而切断了天然橡胶的商业供给,迫使3M大力开发人工橡胶粘合剂,加快技术迭代。二战期间3M共研发了多达100多种的粘合剂产品,为之后的产品创新奠定了技术基础。
  3M公司有一个著名的“15%规则”, 公司规定研发人员每个星期可以拿出15%的工作时间,用来研究自己感兴趣的东西,这在那个“人人都在工业流水线上拧螺丝钉”的时代简直难以置信;“不务正业”和“鼓励犯错”成了3M的文化标志。这种在管理上的创新,为后来的很多互联网公司直接效仿。比如谷歌,就把15%规则做了升级,允许工程师把20%的工作时间用来做自己的项目。
  对创新不设边界的,同样还有霍尼韦尔,它对研发和创新的重视同样到了惊人的地步。在霍尼韦尔,办公区域可以轻松地进行分割或整合,跨团队、跨工种的研发和设计人员保持协作,开放地探讨问题,进行创新研究。虽然霍尼韦尔下属的航空航天、自动化控制系统、交通系统和特殊材料四大业务集团看似差异很大,但是各个研发团队并不直接向研发方向所对应的业务集团汇报,而是直接汇报给科技事业部的领导。
  早在2005年,3M花在研发上的费用就高达12.4亿美元,这些研究费用大部分用在基础研究或者非直接实用性研究上。此外,3M对创新的奖励也非常给力,每年都会选出年度最佳创意,给出的奖金最高达10万美元。而10年前,2009年霍尼韦尔全球的2万多名研发工程师和科学家创造的专利数量已经排名全美第八、全球第二十。如今,两家公司在研发上的投入每年高达18亿美元左右,研发费用率(研发费用/营收)接近5%左右;18亿美元,意味着每年它们要拿出超过三成的净利润来做研发,这个投入是非常惊人的(表9)。
  
  并购驱动:业务重组+横向并购,优化产品组合
  3M和霍尼韦尔在实现高端化转型和多元化的过程中,并购这一动能功不可没。它们通过业务重组,再加上横向并购,来优化产品组合,提高营业利润率。
  2001-2017-年,3M-累计收购了74家公司,来获取更多的核心技术,增强自己的产品线,追求更高利润的产品组合。除了巩固传统的工业产品,3M 进行了15项收购来丰富产品支线,增加不同产品线间的关联,主要集中在高利润的医疗保健和安全图形部门。截至2018年,医疗保健以及安全和图形相关产品营业利润率分别达到30%和25%,成为仅次于工业的收入贡献部门。
  此外,2005-2015年,3M收购了6个技术平台,以整合原有技术,开发新的高科技产品。例如3M在2015年以10亿美元收购了Membrana,一家生命科学、工业过滤微孔膜的领先供应商,这既可以帮助3M医疗保健部门加强在药物缓释、血液过滤、肾透析等方面的产品;还可以提升其他部门的产品,用于住宅用水过滤、商业食品服务、工业过滤等(表10)。
  表10:2003年至今3M战略性收购的公司
  
  
  资料来源:兴业证券
  在并购的另一个方向上,同霍尼韦尔一样,3M通过精简业务,向高端化进阶。针对已有业务,3M曾裁员了1500名美国中层经理(占总雇员的1.7%),关闭了经营状况不佳的销售点。此外,3M还在全球范围内对车牌转换、打印机墨盒、包装泡沫等收入不佳的业务进行了剥离。
  霍尼韦尔的成长史就是一系列的并购、整合史。进入新世纪以来,霍尼韦尔也基于物联网技术投资5年计划,展开一系列的并购:从最开始收购移动条码扫描的核心技术和产品、手持终端业务,到后来收购了两家较大的打印机公司,再然后又收购了Vocollect。针对于仓储物流方向,霍尼韦尔不仅仅收购了一家软件公司Movilizer(这家公司曾将SAP的企业管理系统变成移动化部署,并发展到云端),还宣布收购仓库处理执行系统公司Intelligrated 公司。这一系列的收购体现了霍尼韦尔进军“提高生产力”与“发展仓储物流”两大方向的决心。
  值得一提的是,2016年2月,霍尼韦尔公司曾以溢价22%——高达900亿美元的价格,向美国联合技术公司发起了收购。一旦合并,两家公司的总市值将达到1600亿美元,成为覆盖航空电子系统、动力、材料、零部件等领域的巨无霸。但霍尼韦尔的美梦没有成真,由于联合技术公司以反垄断监管为由拒绝进行谈判,使得它不得不放弃收购。
  顺应时代的多元化策略
  顺应时代,让3M和霍尼韦尔不可避免地多元化,而多元化又带领它们走过美国战后经济转型的年代,在各种动荡的经济周期中得以平滑风险。
  随着美国经济结构的改变,3M 逐步摆脱了对工业产品的重度依赖,转而抓住了上升的消费行业、医疗行业,开发了便利贴、防护口罩等重要产品,顺利转型。反观3M曾经的竞争对手 Northon,一家同样靠粘合剂与砂纸起家的公司,上世纪40年代,它与3M与几乎同等规模,而到了70年代,已经只有3M 的1/6。到上世纪90年代中期,业务萎缩的Northo最终被法国一家公司收购。与不断顺应时代推陈出新的3M相比,Northon的问题是僵化在粘合剂业务,无法适应美国新的产业结构。
  霍尼韦尔的成功,同样是“顺势”这一能力的佐证。
  霍尼韦尔以家用温度调节器起家,研制自动化仪表,但并不局限于此;从民用介入军工生产,使公司得到国家支撑,在技术上出现一大飞跃。第二次世界大战爆发后,霍尼韦尔公司以其精密仪器生产能力承担了大量国防军工订单。自1940年起,它们陆续生产过坦克潜望镜和大炮瞄准镜等,最突出的成就就是1941年10月为航空侦察和远程轰炸机研制出电子式自动导航仪,从而奠定了霍尼韦尔公司专门成立宇航空间及国防军工部门的基础。可以看出,无论美国经济处于倒退还是发展期,霍尼韦尔公司都充分发挥技术特长,由扎实的基础技术做后盾,并通过不断地研发创新、和精准的横向并购来推动业务向各个领域延伸,因此,其业务一直得到发展。
  3M和霍尼韦尔百年长青的经验表明,在集团层面,需要与时俱进,通过并购、出售等方式革新产品线,保持业务组合顺应时代需求,同时,在业务层面,则需要通过研发,牢牢抓住核心科技,形成源源不断的创新动力。
  05
  为什么中国口罩商不能比肩3M和霍尼韦尔?
  为什么中国目前还没有出现类似3M和霍尼韦尔的口罩品牌?
  口罩本身属于“非刚需”的细分市场,而且整体利润不高,所以少有企业专门做口罩。2013年雾霾危机以后,国内的口罩需求走强,口罩类企业才逐渐多起来。2013年前,已注册的各类口罩企业仅有500多家,两年后,这个数字翻了一番,而今天已经有了4000多家。但它们大多从医药行业、日用品行业甚至是服饰行业跨界而来,并不专业。
  此外,为了快速占领市场,国内厂商多以低价取胜,鱼目混珠的环境中,大量不合格的口罩流向市场。这次新型冠状病毒爆发,人们对N95口罩的需求激增,就有不少线上商家纷纷修改上架商品说明。贴牌造假、急功近利、不重创新,这些特性严重拉低了人们对国内品牌的信任度。
  此外,中国品牌在营销和渠道建设上也较为落后。很多企业还停留在模仿大品牌产品、替别人加工赚取加工费、培育自有品牌的阶段。这种环境下,国内口罩市场叫得出名的仍是国外品牌。
  此外,国内传统的劳保、防护产品的销售渠道很特殊,此前基本上都是走劳保商店的小批发、小代理渠道。而在口罩短缺前,较为昂贵的防霾口罩、N95口罩基本上在药店、超市都可以买到,外资品牌已经非常牢固地掌握了这些线下渠道,并且每年都会有很大的品牌推广力度。国内中小品牌的分销体系很难与3M等匹敌。
  国内的企业是做不好一只口罩吗?
  显然不是。中国没有3M和霍尼韦尔这种口罩品牌,本质上是中国高端制造业的不足。其指向的是目前高端制造业仍然是美国、德国、日本天下的现实。深入基础材料和工业底层,和3M、霍尼韦尔一样,巴斯夫、陶氏、拜耳、杜邦、博世这样的企业构成了西方工业体系的核心竞争力。
  它们的成功有着特定的环境和基因,首先,它们的创业者都是发明家,公司天生自带“创新”基因。这对创业者的素质要求很高。
  其次,它们起家于特定的历史环境——无论美国的开放吸引了欧洲人才与资金流入,促进新大陆的技术开发与市场竞争,还是二战引发的大量军工业需求,都是特定时代下的产业红利。
  如今,中国也已进入从制造大国到制造强国的征途中,消费升级正带来新的需求,而随着技术创富时代的到来,自带创新基因的企业家越来越多,可以预期,假以时日,我们也会有类似3M和霍尼韦尔这样的制造业巨头出现。

快时尚之王,优衣库为何能在关店潮中一枝独秀?

快时尚之王,优衣库为何能在关店潮中一枝独秀?
靠极简款成就快时尚之王,优衣库为何能在关店潮中一枝独秀?

教会徒弟,饿死师傅。
作 者 / Yuki
编 辑 / 小市妹
2019年末,四大快时尚品牌(GAP、H&M、ZARA、优衣库)中的两巨头冰火两重天。
根据2019年11月GAP财报,其销售额已连续第7个季度下滑;此外,GAP还宣布2020年其子品牌Old Navy将撤出中国市场,同时集团将在两年内关闭230家门店。
而优衣库却连续第五年在天猫双11服饰类榜单中夺冠。优衣库早先还公布2020年计划:将中国门店增至1000家,数量超过日本本土。
GAP曾一度坐拥全球3500多家门店、市值超400亿美元,如今市值不足辉煌时期的1/6。而模仿GAP起家的优衣库却一路高歌猛进,创始人柳井正更是数次力压“投资之王”孙正义摘得日本首富。
上演“教会徒弟饿死师傅”的,为什么是优衣库?
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时光回溯50年,GAP也曾是一个“颠覆者”。
1969年,GAP创始人唐纳德·费舍尔夫妇吸取了之前牛仔裤零售店的教训,决定为年轻人提供时尚又便宜的“一体化着装解决方案”,“GAP(代沟)”一词正是为了强调新一代与父母之间的差异。
凭借亲民的价格和时尚的定位,GAP迅速占领了市场。
1986年,GAP创造性地开启了SPA模式,砸掉了所有中间商的饭碗的变革,对服装行业无异于一场地震。彼时,优衣库还是一个刚刚创立两年的小学生。
SPA,即自有品牌专业零售商经营模式,将商品设计、生产、物流、销售等产业环节垂直整合一体化,从而根据消费者偏好灵活地作出反应。
1987年,在北美市场已占有绝对优势的GAP开始了国际化进程,但其国际化脚步显得心不在焉。入驻日本后,GAP并没有大力发展亚洲市场,对旁边巨大体量的中国市场也视而不见。
同时期,在GAP引以为傲的北美市场,H&M、Zara等平价快时尚品牌也不断涌现,GAP的品牌形象逐渐老化,越来越跟不上潮流。
似乎意识到这一点后,GAP在2001年开展了所谓的“时尚变靓”行动,用亮片、镶钻、紧身衣等元素讨好年轻人,但收效甚微。很多老顾客对此并不买账,GAP的业绩也随之开始大幅下滑。
2002年,正当GAP陷入停滞之时,后起之秀优衣库正式进驻中国。
彼时,优衣库已在与GAP的竞争中,学习到了自行设计与管理商品,完成了从零售模式到SPA的切换,不仅把GAP的武功学到家,还青出于蓝而胜于蓝。
此后,ZARA、H&M分别于2006年、2007年进入中国。
直到2010年,GAP才姗姗来迟,完全错失了中国加入WTO后的十年高速发展期。而消费者心中对快时尚的认知已被其他三家所占据,GAP很难再树立起自己清晰的品牌形象:
论时尚不及ZARA,论便宜不及H&M,论品质不及优衣库。
面对强敌环伺的市场,消费者选择GAP的理由也少之又少。那个曾经是年轻人潮流代名词的GAP,面目开始越来越模糊不清。

优衣库做对了什么
GAP式微之际,优衣库却在暗自崛起。中国电子商务的蓬勃兴起为服装行业带来了新的机会,优衣库敏锐地捕捉到了这一点。
优衣库从2008年就开始探索线上营销策略,并取得了不错的成绩:
2009年4月,优衣库天猫旗舰店隆重开业,创始人柳井正和阿里巴巴集团CEO马云都出席了揭幕仪式;2012年,优衣库开始参加阿里的“双十一”活动,并从2015年开始连续五年在服饰类榜单中夺冠,2019年更创下16分钟破5亿的新纪录。
在这一点上,曾经纵横行业几十年的老大哥GAP的嗅觉也并不迟钝,在中国开业5个月后,就于2011年3月入驻天猫旗舰店。
然而,GAP的线上成绩与其他三家比起来毫不突出,旗舰店800多万的粉丝甚至不及开业不到两年的H&M。
某种程度上来说,GAP的低迷也是快时尚行业的缩影。
服装行业虽然是块众人垂涎而候的蛋糕,但随着TOPSHOP、NEW LOOK、Forever21先后退出中国市场,本土品牌拉夏贝尔关店数千家,ZARA、H&M也不时传出关店新闻,想掘到快市场行业的金子越来越难了。
优衣库母公司迅销公司(持有品牌包括优衣库、ASPESI、Comptoir des Cotonniers、Foot Park、National Standard等)也受到影响。
据迅销公司业绩报告显示,截至2019年5月31日的前三个季度内,其全球营收达到1.82万亿日元,同比增长7%,增速同比下降了8.3个百分点,全球经营溢利达2476.88亿日元,同比增长3.7%,增速同比大幅下降28.6个百分点。
但,这份报告同时显示,在其全球营收和经营溢利增速同比均大幅下降的情况下,中国大陆市场经营溢利仍然保持20%以上的增长,成为驱动迅销公司全球业务的主力——
财报显示,截至2019年5月31日的前三个季度内,海外优衣库分部营收8205亿日元,同比增长14.6%,经营溢利1248亿日元,同比增长11.1%。其中,大中华地区(中国大陆、香港、台湾)营收4025.94亿日元,占迅销公司全球总营收比达22.1%。
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优衣库在大中华地区做对了什么?
第一,恰恰在于优衣库的“不时尚”。
“快时尚”曾经的无往不利,靠的是SPA模式带来的高周转和快速响应;但随着电子商务的飞速发展,网红经济崛起带来了响应更快、数据分析更精准的C2M(用户直连制造)模式。
如果说SPA可以让响应时间缩短到一个月,那么C2M可以缩短到一周;如果说SPA可以凭借高周转给消费者带来更多SKU,那么C2M根本不需要周转就可以给消费者提供海量的SKU。
这样的新形势,对主打“看脸”的快时尚品牌自然是巨大的冲击。
但从上世纪90年代开始,优衣库就致力于面料的革新和柔性供应链的管理,主打“不看脸”的基本款——消费者再喜欢新奇的设计,也少不了要买基本款来搭配。
正是因此,优衣库在整个快时尚领域受到的冲击相对较小。
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第二,优衣库积极自我革新,对新渠道、新模式保持着敏锐的嗅觉。
从率先开展线上营销、率先入驻天猫、率先加入双十一都可以看到优衣库对时代的反应速度。这些现在看来再正常不过的举动,在当年都要冒着巨大的风险。这也被一直保持到现在:
面对潮牌的冲击,优衣库与kaws的联名款掀起抢购风潮;新零售风行,优衣库率先将线上线下场景打通,真正实现线上线下一体化,更把店开进盒马鲜生,使用APP 30分钟即可送达;短视频崛起,优衣库又在抖音发起“UT Play Your World”全球挑战赛,赢得年轻人的喜爱。
第三,优衣库对自己品牌调性的呵护和坚持。
2002年优衣库进入中国时,国内的时尚行业还是一片荒芜。优衣库完全可以像同样来自日本的老乡无印良品一样,摇身一变成高端品牌,收认知水平差异的“智商税”。但优衣库坚持“低价、高质”的定位,认认真真地为中国的老百姓提供着高性价比的基本款。
十几年后,当无印良品面临市场份额下滑、不得不连续10次降价时,优衣库却早已把自己的品牌牢牢扎进中国消费者的脑海里,使很多中国消费者想到基本款就习惯性地走进优衣库。
在《一胜九败》中,柳井正写到,成功的秘诀在于“如果不能自我革新保持成长的速度和质量,那么公司就会在竞争中失败”。
对于优衣库的接班人,柳井正表示,对让子女接班完全没有兴趣,“谁更懂年轻人?谁更懂潮流?谁就是优衣库的下一代掌门人”。
没有一个品牌可以永远年轻,但它永远可以自我革新。曾经的GAP也是如优衣库一般的创新者;如今,一旦停止自我革新,优衣库也可能沦为下一个GAP。对此,优衣库早已深知。

小米智能口罩专利获USPTO批准:可追踪佩戴者呼吸质量

小米智能口罩专利获USPTO批准:可追踪佩戴者呼吸质量

最近,由于人们生活环境的污染水平不断上升,口罩和防污染口罩已经成为了主流产品。另外随着新型冠状病毒在中国的爆发,口罩变得愈发重要并且销量越来越大。日前,美国专利商标局(USPTO)批准了小米提交的“智能口罩”专利。
据悉,这款面罩将会内嵌一个计算机单元,其包含一块处理器(处理来自口罩机载传感器的所有数据)、一块尺寸模块(负责储存计算数据)、一块电池(为所有设备供电)、一个连接模块(传送所有储存数据)和标准空气过滤器。EB5创业投资

根据小米的介绍,该智能口罩还拥有一个可以用来计算“污染吸收量”并记录口罩总佩戴时间的传感器。然后处理器会通过一款配对设备如智能手机启动无线连接从而将用户在规定时间段的空气呼吸量数据传送到应用中。一旦数据传输完毕,口罩就会通过呼叫中心服务器的空气质量指数数据来让用户实时知晓自己所在城市的空气质量。
另外,这款智能口罩还将可能会内置一个健康传感器,其将用于可以记录用户每次呼吸的呼吸量以及在佩戴期间的总呼吸次数等数据。除此之外,像常见的加速度计和陀螺仪等传感器也都包含在内,它们可以帮助口罩确定用户是否在佩戴期间处于运动状态,因为如果是运动状态则会带来不一样的结果。这些指标将跟用户吸入的总污染物量相一致,后者将从中央服务器获取的数据中提取并通过配对手机发送到口罩上。

一旦计算出污染物的总摄入量,智能口罩就可以将这个参数跟口罩空气过滤器的过滤效率进行比较,从而估算出用户在当前环境中呼吸的空气质量。此外,它甚至还可能帮助用户确定其肺活量究竟是在增加还是减少。鉴于目前人们生活环境中的污染情况,这样的口罩似乎可以作为一种可穿戴医疗产品,它可以潜在地检测到用户的呼吸异常情况并为其推荐更健康的呼吸方法。
据悉,这项于今日获得授权的专利则是于2016年6月15日提交。

RoboTire机器人轮胎更换系统问世 更换速度远超人类员工

RoboTire机器人轮胎更换系统问世 更换速度远超人类员工

RoboTire是一家总部位于旧金山湾区的机器人公司,由前Spark机器人首席执行官于2018年10月成立。现在,作为最新一批Y Combinator初创公司的一部分,RoboTire已经准备好走出隐形状态,它出品的机器人系统能够在比大多数机械师更短的时间内更换汽车轮胎,已经引起了业界的兴趣。
RoboTire机器人系统可以在10分钟内完成一组四个轮胎的安装,然后将汽车开走,人类操作员通常需要大约60分钟才能完成一组四个轮胎的安装。RoboTire与三菱机器人公司合作,设计了这种系统,目前的价格约为25万美元,该系统希望将其许可给服务中心,经销商和其他商店。对于那些参加这套系统测试的客户,每个轮胎收取5至7美元左右的费用。当最终产品推出时,这个数字应该跳到10美元到15美元左右。EB5创业投资
RoboTire预计,该机器人系统每月应能产生约1万美元的收益,基本上可以在两年左右的时间内收回成本。该初创公司一直在与包括普利司通在内的许多知名公司进行讨论,但首家试行其产品的合作伙伴是位于加利福尼亚州圣卡洛斯的汽车维修店Toole’s Garage。

中小企业规模化远程办公实验:疫情中的复工


疫情中的复工 中小企业规模化远程办公实验

  疫情中的复工 中小企业规模化远程办公实验
  陈秋
  洪仕斌是网红直播、新媒体广告、电子商务三个领域里的共三家公司的负责人,拥有超过三百多名员工,他很看重提高员工的工作效率、营造积极向上的工作氛围,所以“集中统一办公”是其一直以来考虑的办公模式。但2020年受新型冠状病毒肺炎的影响,近期他的管理思维也产生了转变。
  在春节后复工的两周,许多企业开启了远程办公模式,搜索微博超级话题,关于“第一次在家远程办公”、“远程办公是一种什么体验”、“在家远程办公指南”等内容引起了热议。洪仕斌的公司员工们也和大家一样,开始尝试在家里复工。
  企业管理思维顺应外界的变化而变化是十分重要的。“以后会加大线上转型力度,所以未来要考虑既兼顾员工的自由度,也要考虑到企业的整体文化建设以及经营情况、沟通成本,做一个综合式的考量。”洪仕斌对经济观察报记者说。
  泛微是移动办公OA软件厂商,该公司某事业部的负责人李建辉告诉记者,以前和开拓新客户时,客户说这只是对办公室“锦上添花”,不是迫切需要的,最近很多新客户主动和他资讯远程办公的问题,想在疫情结束之后,深入聊一下合作的问题。“现在大家对远程办公方式的理解更加深刻,长远来看,需求会增加的。” MCN整合营销
  冰与火
  杨歌是星瀚资本的创始合伙人,在过去五年多,重点投资产业升级、文化消费、深科技应用的中早期项目。而在疫情之下,每个行业受到影响的情况都不相同。“我们把行业分成了四档,第一类是严重受到影响的行业,如线下租赁、线下门店和线下服务行业,总结两点就是,线下高频次交易、接触式业务的这种行业,且有固定成本预先支出的行业。”杨歌说。
  紧随其后的是,生产供应和技术服务行业。生产供应行业,包括生产、制造、物流、仓储、流转、分销、批发、零售终端,这样组成的一条线就是供应链行业。杨歌对记者复盘,“一面是在生产端不能复工,所以产能下降,另一面是在终端不能接触,所以采购上也在下降。同时,在中间产销上也出现问题,因为受到物流的影响,很多货物和商品不能及时到达。”
  他提供给记者一组数据,受疫情影响相对较大的行业,线下租赁的影响比率大概在95%,线下门店和线下服务大概在75%-90%,线下市场营销大概在50%-60%,生产供应行业要相对好一些,大概在50%。
  相比之下,杨歌还指出了一些情况乐观的行业,“我们投资的两家人工智能的公司,基本上没有受到任何影响,工程效率影响大概在10%以下;线上服务、海外和一部分的产品营销,效率影响比例大概在0-25%。“1月28日,我们开始和50家企业沟通,一定要尽快制定应对策略,对于严重受到影响的行业,都做了深度沟通,进行了非常特殊的阶段调整,如固定规模的缩减、降低成本和与上下游疏通。”杨歌说。
  值得注意的是,在逆境中大家还可以看到一些“反向加成”的行业,最典型的就是医疗和物资相关、线上游戏和线上娱乐平台,以及远程办公和视频。
  在当下,为了有效阻止疫情扩散,也为了助于企业正常开展工作,“远程办公”这种灵活的办公方式成为企业的重要选择。
  百度指数搜索数据显示,“远程办公”的搜索指数迅速上升,1月28日-2月3日7天环比上升521%,其中“视频会议”、“移动办公”均是搜索热度较高的关联词。
  最近很多企业的老板和李建辉聊天时总会问到一句,“你的业务是不是增长了”,李建辉说,目前还没有具体的数字或者比例,但最近找他做咨询业务的新客户确实多了一些,他的老客户使用系统的频率也比以前高了。“之前对远程办公软件需求不是很迫切的企业,现在也开始有需求了,前几天有一个客户说,他的领导特意提了,等疫情缓和了之后提前做这个事。当然也有客户因为受疫情影响,资金上不富余了,也会把这个事情搁置了。”李建辉说。
  在使用的客户方面,北京若为信息技术有限公司创始人邹学勇对记者说,原本公司计划在2月3日开工,但由于疫情的影响,他选择了远程办公,从远程开工以来,已经17天了,前两个星期远程办公同事们不习惯,工作协调和团队管理难度比较大,经过这段时间磨合后,同事们基本上熟悉了远程办公的工作方式。
  但在他看来,远程办公有利有弊:一方面,锻炼了团队远程办公的工作能力,同时也节省了员工上下班浪费路上的时间;另一方面,这需要员工自主管理能力够强。
  转变
  在家办公、远程办公是否是未来的趋势?在杨歌看来,现在是改变的一个起点。
  国内一家云计算企业市场部负责人对记者说,公司早就已经实施移动办公的方式,北京公司本来有超过三百人,但每天只有不到百人在公司,除了财务、行政人力和部分研发人员会固定在公司坐班,其他人都是会经常不在工位,像销售和售前团队只有固定区域,是没有固定座位的。
  原来在洪仕斌的眼中,公司还是需要有一个集合式的办公场地,但因为这次疫情后,现在他的想法不再那么严格,不会像生产工人一样要求员工100%的坐班,以后会给予更宽松办公环境。
  洪仕斌公司在广东省天河区,办公室面积在两千平方米,因为位置不在非常核心的区域,所以租金相对便宜,租金加上水电、维护费用等一个月的开支大概在20万元左右。因为公司性质原因,他的公司75%-80%的业务都来自于线上,所以现在员工大部分都是可以在家办公,而这一情况暂时要持续到3月1日。“可能我们会做几个调整,原来我们是硬性要求所有的公司都在一起,为了塑造办公室的品牌形象,以后我们要划分开,不要太多人合在一起工作;从原来的两层办公区域调整为一层办公区域,一些部门可以只划分一个区域,不需要每位员工都安排一个座位,这个逻辑是以后有可能不需要很多人坐班,这样不仅保留了我们的根据地,也给了员工办公的自由度。”洪仕斌说。
  一位科技公司高管对记者说,现在疫情期间在家办公,部门把每天上下班的时间变成了早晚视频会议,每日写一些简单的工作汇报,对工作效率没有太大影响,在疫情过后,他打算也持续这一个办法,虽然有点麻烦,但是有利于远程办公、异地办公。
  另外一家初创型公司表示,以后公司可能会扩大,远程办公这点他也在思考,未来可能这会是一个方向。
  危机危机,有危则有机。从长期来讲,杨歌称,他在跟大量企业进行沟通过程中,很多企业都提到了,危机之后会出现机遇。

  而这次疫情不免让大家联想起非典时期,也就是在2003年到2004年,这段时间,成就了淘宝和京东等平台,开启了电商购物时代。正是因为市场的停滞带来了困难,但在困难中进行洗涤,也会出现很多新的机遇。
  虽然目前我国远程办公普及率较低,但未来还有巨大的渗透空间。中国软件(85.250, 7.75, 10.00%)网数据显示,2017年,我国远程办公市场规模为194亿元左右,2018年达到234亿元左右,同比增长20.8%;预计中国智能移动办公行业市场规模2020年将增长至318亿元。
  而在疫情期间,阿里旗下的钉钉发布了支持“在家办公”的全套免费解决方案;腾讯企业微信在去年年度发布会上,发布全新3.0版本。百度指数搜索数据指出,1月28日-2月3日,7天时间里,“钉钉”的搜索指数整体环比上涨539%,“企业微信”搜索指数整体环比上涨272%。与此同时,海外远程办公产品ZOOM的搜索指数也迎来飙升,7天环比上涨499%。“但是这个过程绝不是跨越式的改变,”杨歌说,在未来可能会在物联网、5G等高科技的发展下,这类远程设备得到提升,会逐渐的使像远程办公等这类事情,变得更加的真实。

日本将限制12个行业的外国投资 涉及400至500家企业

日本将限制12个行业的外国投资 涉及400至500家企业
日本将限制12个行业的外国投资 涉及400至500家企业

  北京时间21日消息,据日经新闻报道,根据其获得的加强外国投资者对日本企业出资限制的外汇法修正案的详细方案,核能、铁路和电力等12个行业被列为与国家安全保障相关的敏感行业,要求外资在这些领域的公司投资超过1%时,必须提前申报。A股吧
  据分析,这将涉及到日本400到500家上市企业。满足一定条件的金融机构等无需提前申报。
  日本的外汇法修正案在去年11月临时国会上获得通过。此前规定外国投资者取得安全保障相关企业10%以上的股权时,必须提前申请,修正案将这一比例降低至1%以上。
  日本计划通过正在讨论的政令省令,将武器、飞机、太空、核能、电力、煤气、通信、上水道、铁路、石油、可转用于军事的通用品以及高度的网络安全指定为特别重要的行业。预定在4月制成清单并公布。